В условиях постоянных изменений все больше организаций стали применять Agile-практики. Зачастую, они фокусируются на постоянном улучшении процессов и активностях, забывая о реальных целях — увеличении ценности поставляемого продукта и бизнес результатах.

Введение

Agile – это всего лишь средство для достижения цели, а не сама цель. Когда организации забывают об этом, менеджеры начинают задавать вполне разумные вопросы, направленные на измерение процесса, а не результата. Примерами таких вопросов могут быть:

рис.1. Примеры вопросов

Но дело в том, что эти вопросы не помогают организации увеличить ее способность поставлять больше ценности. Например, отслеживание скорости работы команды разработки ничего не говорит о том насколько выполненные задачи полезны для пользователей. 

Без измерения ценности результативность любой Agile-практики основана лишь на интуиции и предположении. В этой статье рассмотрен подход Evidence-Based Management (EBM), который позволяет измерить поставляемую ценность. Данный подход дает возможность организации принимать рациональные решения, основанные на фактах, и учитывает эмпирические данные и логику.

EBM

Подход, который основан на фактах, является эмпирическим. Он предоставляет организациям возможность измерять поставляемую ценность и ресурсы ее достижения для выявления потенциальных улучшений.  

рис.2. Четыре сферы EBM

EBM состоит из четырех сфер. Каждая сфера либо фокусируется на текущей ценности, либо на возможности ее создать. Организации, которые не берут во внимание все четыре сферы, с малой долей вероятности могут поставлять долгосрочную ценность.

Текущая ценность – включает в себя поставляемую ценность, удовлетворение заинтересованных лиц и сотрудников.

Время реализации – своевременное удовлетворение рыночного спроса.

Готовность к инновациям – способность создавать и поддерживать высокотехнологичные решения.

Нереализованная ценность – ценность, которую может принести продукт спустя время.

Current Value/Текущая ценность 

Показывает ценность, которую продукт поставляет пользователям на данный момент. 

Целью определения данного показателя является максимизация ценности, которую организация поставляет конечным пользователям и заинтересованным лицам в настоящее время. Эта ценность касается только того, что есть прямо сейчас, а не того, что может быть в будущем. 

Необходимо постоянно отвечать на следующие вопросы для измерения этого показателя:

1. Насколько счастливы клиенты и пользователи на данный момент? Их уровень счастья увеличивается или снижается?
2. Насколько счастливы ваши сотрудники? Их уровень счастья увеличивается или снижается?
3. Насколько счастливы ваши инвесторы и заинтересованные лица? Их уровень счастья увеличивается или снижается?

Некоторые вещи могут увеличить текущую ценность: повышение usability, улучшение условий обслуживания и т.д. Важным аспектом являются сотрудники организации, которые знают как сохранять, поддерживать и повышать ценность. Поэтому так важно отслеживать уровень их счастья.

Time-to-Market/Время реализации

Определяет способность организации быстро поставлять новый функционал, сервисы или продукты.

Целью данного показателя является измерение времени, необходимого организации для поставки ценности. Время реализации позволяет понять частоту поставок. 

Необходимо постоянно отвечать на следующие вопросы для измерения этого показателя:

1. Как быстро организация может получить обратную связь о новом функционале?
2. Как быстро вы можете узнать о новой информации и адаптироваться?
3. Как быстро вы можете поставить новую ценность пользователям?

Есть множество факторов, способных сократить время реализации. Например, совершенствование процесса автоматизации, устранение технического долга, все что сокращает время ожидания или время на исполнение работы.

Ability to Innovate/Готовность к инновациям

Определяет способность организации поставлять новый функционал, который в большей степени удовлетворяет потребности пользователей. 

Целью определения Готовности к инновациям является максимизация возможности реализовывать новые инновационные решения. 

Необходимо постоянно отвечать на следующие вопросы для измерения этого показателя:

1. Что мешает организации поставлять инновационные решения?
2. Что мешает пользователям получать выгоду от этих инноваций?

Например, препятствием на пути к инновациям могут стать: большие временные затраты на исправление дефектов и устранение технического долга, необходимость поддерживать множество версий продукта, веток кода и запутанной монолитной архитектуры, тяжелый процесс разработки. Чем больше у нас подобного, тем больше тратится денег и времени на поддержку продукта. Следовательно, становится меньше ресурсов на реализацию инноваций. Все что мешает пользователям получать выгоду от инноваций также является серьезным препятствием.

Unrealized Value/Нереализованная ценность

Определяет потенциальную ценность, которую может принести продукт.

Целью определения данного показателя является максимизация нереализованной ценности. 

Необходимо постоянно отвечать на следующие вопросы для измерения этого показателя:

1. Можно ли уже сейчас создать дополнительную ценность для организации на текущем или другом рынке?
2. Стоит ли реализация дополнительной ценности потенциальных рисков и усилий?
3. Необходимы ли дополнительные инвестиции?

Если у вас нет представления о всей деятельности компании, то ответить на эти вопросы довольно сложно. Так как ресурсы могут быть ограничены, инвестиции в один продукт подразумевают снижение доступных ресурсов для другого. 

Организация должна учитывать не только реализованную ценность, но и нереализованную. Например, если продукт на данный момент приносит мало ценности, но имеет огромный потенциал на рынке, это не значит, что он невыгоден. При должных инвестициях его потенциал может раскрыться и продукт принесет значительную прибыль. Напротив, если у продукта большая нереализованная ценность, но низкий потенциал на рынке, то инвестиции в него не окупятся.

*Перечень основных метрик для каждой сферы приведен в приложении.

Ведущие и запаздывающие индикаторы 

Ведущие индикаторы быстро реагируют на изменения в основных показателях, а запаздывающие индикаторы могут обнаружить изменения только спустя какое-то время. Многие индикаторы не являются ни ведущими, ни запаздывающими, но они становятся таковыми в зависимости от частоты измерения. Например, когда доход измеряется каждый день, он является ведущим индикатором. Как только измерения начинают проводиться ежемесячно или реже, доход становится запаздывающим индикатором. 

Меры удовлетворенности сотрудников измеряются ведущими и запаздывающими индикаторами. Например, ведущим индикатором в таком случае может быть всплывающее окно с вопросом: как твоё настроение после рабочего дня?

С помощью ведущих индикаторов можно определить вероятный результат запаздывающих индикаторов. Успешная сборка и интеграция являются прогнозом стабильного релиза. 

Запаздывающие индикаторы такие как доход на одного сотрудника, ROI, рентабельность продукта и другие в конечном отражают общую метрику: в какой степени продукт создаёт ценность. 

Индикаторы не всегда корректно отражают реальную ситуацию. Необходимо понимать корневые причины изменений. Для этого следует провести анализ, в ходе которого могут появиться новые инсайты, эксперименты. 

Как улучшить использование EBM

«Если вы не знаете куда идёте, то любая дорога сможет привести вас туда.» — Льюис Кэрролл

Измеряя все четыре сферы, можно сразу обнаружить возможности для улучшения. Использование более систематического подхода позволяет организациям постоянно повышать поставляемую ценность. Существует цикл обучения, чтобы производить настоящие и продолжительные улучшения.

1. Определите ценность

Первым шагом является определение ценности с помощью основных метрик. Процесс определения и выравнивания основных метрик может быть ценным для организации, т.к. он может создавать прозрачность вокруг того, что оптимизируется. 

2. Измерение основных метрик

Следующим шагом является установка начальных значений или базового показателя для интересующих метрик. Данный шаг обеспечивает первоначальное представление о жизнеспособности продукта и способности организации поставлять продукт. Это помогает выявить сильные и слабые стороны организации.

3. Выберите ключевые сферы для улучшения 

Компания выбирает сферы, где бы она хотела улучшать свои показатели. 

Не пытайтесь влиять на большое количество сфер в рамках одного цикла. Выполнение небольших инкрементальных изменений лучше, чем отсрочка улучшения и измерение большого количества показателей. Одновременное изменение большого количества показателей может также вызвать проблемы при попытке установить причинно-следственную связь между результатами и деятельностью. Короткие циклы с небольшими изменениями являются наиболее эффективным способом поддержания общей гибкости организации. 

4. Проведите эксперименты для улучшения выбранных ключевых сфер

Выбрав ключевые сферы для улучшения, определите несколько практик, которые по вашему мнению улучшат связанные с ними метрики. Проведите эксперимент. Например, организация, которая занимается разработкой ПО, хочет улучшить качество своего Продукта. Она может сфокусироваться на уменьшении дефектов. Практика: внедрение метода разработки через тестирование для увеличения покрытия тестами.

5. Оцените результаты 

Как только будут получены результаты эксперимента, их необходимо сравнить со значениями метрик. Если результаты изменились в лучшую сторону — вносим изменения. Цикл повторяется до тех пор, пока ключевые сферы не начнут приносить желаемые результаты. 

Заключение

«Если не можете что-либо измерить, то не можете этим управлять.» — Питер Друкер

Ключевые сферы EBM отражают целостную картину эффективности продукта. Текущая ценность имеет важное значение, поскольку продукт, который не несет ценности для пользователей, не проживет долго. Пользовательский опыт является лишь частью картины. Увеличение и поддержание количества пользователей невозможно без счастливых, вовлечённых сотрудников и без довольных инвесторов. 

Быстрое повышение ценности продукта требует частой поставки нового функционала, что означает сокращение времени реализации продукта. Это значит больше чем просто работать быстрее. Обнаружение и устранение препятствий для более быстрой поставки необходимо для более короткого цикла. 

Сокращение времени реализации это ещё не конец истории. Короткие циклы выпуска, которые обеспечивают поставку небольших улучшений, не позволяют быстро повысить ценность поставляемого продукта. Способность организации к инновациям также определяется ее возможностями поставлять существенные инновации в каждом релизе. Измерение этой способности даёт организации понимание какие препятствия нужно устранять.

Повышение эффективности также циклический, итеративный процесс. Измерение текущих условий, постановка целей эффективности, составление небольших экспериментов по улучшению, и затем оценка результатов повторяется непрерывно. 

Приложение

Примеры основных метрик для каждой сферы.

Current Value/Текущая ценность

Метрика	Описание
Revenue per Employee	Данный показатель считается как соотношение выручки к количеству сотрудников. Полученное значение индекса интерпретируется в зависимости от отрасли, в которой он измеряется. Для каждой отрасли существует свое стандартное значение.
Product Cost Ratio	Соотношение совокупности затрат на продукт (включая операционные расходы) к выручке.
Employee Satisfaction	Измерение вовлеченности сотрудников. Например, сбор обратной связи.
Customer Satisfaction	Измерение удовлетворенности пользователей. Например, NPS.
Usage Index	Выявление часто используемого и менее используемого функционала. Например, соотношение используемого функционала ко всему функционалу или время, затрачиваемое на использование функционала.

Time-to-Market/Время реализации

Метрика	Описание
Build and integration frequency	Количество билдов-сборок (внедренных и протестированных) за определенный период.
Release Frequency	Количество релизов за определенное время, например, непрерывно, ежедневно, ежеденедельно и т.д. Это помогает определить время, необходимое для поставки ценности клиенту.
Release Stabilization Period	Время, затрачиваемое на исправление проблем, с момента «да, все готово для релиза» до момента «релиз».
Mean Time to Repair	Среднее время с момента обнаружения ошибки до ее исправления. Это отражает насколько работа с дефектами эффективна.
Cycle time	Время с момента начала работы над функционалом до момента релиза.
Lead Time	Время от идеи до реализации. Если идеи пользователя быстро реализуются, то удовлетворенность увеличивается.
Time-to-Learn	Время от момента получения идеи до возможности измерить результаты реализации идеи.

Ability to Innovate/Готовность к инновациям

Метрика	Описание
Usage Index	Измерение функционала, который действительно используется пользователем. Фичи, которые используются редко, все равно нуждается в поддержке — на него уходят силы, это блокирует возможность использовать ресурсы на инновации.
Innovation Rate	Соотношение процента усилий и затрат, потраченных на новые возможности продукта, к общей сумме усилий или затрат. Это дает представление о способности организации поставлять новый фунционал.
Defect trends	Измерение изменений в дефектах с момента последнего измерения. Дефект — это, то что напрямую влияет на качество функционала и снижает ценность продукта для пользователя или организации.
On-Product Index	Процент общей базы пользователей, использующих текущую версию продукта. Низкие значения — могут быть связаны с проблемами установки или низкой информированности.
Installed Version Index	Количество версий продукта, которые поддерживаются. Чем больше значение — тем больше компания тратит на поддержку этих версий, и ресурсы не могут быть направлены на инновации.
Technical Debt	Технический долг — количество некачественных решений, которые в дальнейшем влияют на скорость работы, обработку запросов и т.д.
Production Incident Trends	Частота случаев, когда команда прерывает запланированную работу, чтобы решить проблему или поправить возникнувший дефект «СРОЧНО». Это помогает определить стабильность продукта.
Active code branches, time spent merging code between branches	Количество времени, затраченного на поддержку кода для разных версий продукта, слияние изменений и интеграцию продукта.
Time spent context switching	Частота прерываний члена команды, которые снижают его продуктивность, работая над новой возможностью. Количество встреч в день, количество раз когда необходима кому-то помощь вне команды.

Unrealized Value/Нереализованная ценность

Метрика	Описание
Market Share	Относительная доля рынка, контролируемая продуктом.
Customer or user satisfaction gap	Разница между ожиданиями пользователя и фактическим результатом.

Статья переведена под ред. Делягиной Анастасии.

Список используемой литературы:

Оригинал текста

Цели и жизнь

Представьте себе приготовление ужина. Не будем углубляться в тонкости разных предпочтений и рассмотрим два очевидных варианта развития событий.

1. Заглядываем в холодильник или ближайший магазин. Изучаем продукты, до которых можем дотянуться. Придумываем, какой ужин мы можем из этого приготовить.

2. Открываем любимую книгу рецептов, выбираем что-нибудь интересное, составляем список необходимых продуктов и идём с ними в магазин.

Оба эти варианта вполне уместны в зависимости от того, сколько у вас есть свободного времени и желания заниматься готовкой. Но что из приготовленного окажется вкуснее? Какое из двух блюд вам было бы не стыдно показать Гордону Рамзи? Мне кажется, ответ очевиден.

Если задуматься, то такой выбор стоит перед нами всегда. Решаем ли мы рабочие задачи, разбираемся ли с бытовыми проблемами — мы всегда идём либо от тех инструментов, которыми владеем, либо ставим себе конечную цель и отправляемся на поиски методов её достижения. Делая всё на автомате, сложно осознать, что у нас есть выбор. Но он есть. И от этого выбора зависит качество нашей жизни.

Давайте переведём наше внимание с больших философских вопросов на конкретные проблемы целеполагания, с которыми можно столкнуться в работе. Отправляясь на деловую встречу с коллегами, мы всегда ждём, что вынесем для себя что-то полезное. Перспектива потратить рабочее время впустую, когда есть актуальные задачи, едва ли радует. Чтобы избежать таких неприятностей, многие стараются сформулировать цель определённой встречи. А если кому-то эта цель непонятна, то её следует прояснить. Казалось бы, просто вежливое и бережное отношение к своим коллегам. Однако эти несложные действия помогают потратить время с пользой, принимать грамотные решения и эффективно проводить встречи. Такой же принцип можно использовать в рабочих задачах. Прежде чем с головой окунаться в работу, полезно определить для себя, зачем мы делаем эту работу. Зная свою цель с самого начала, мы можем успешно держать фокус и понимать свой прогресс.

Цели и инструменты

Более того, чёткая цель помогает определиться с нужным набором инструментов. А это важно — нельзя сварить борщ с вареньем, а для шарлотки не нужна капуста.

И выбор инструментов может сыграть огромную роль! Дело в том, что, если человек не ограничивается лишь теми методами, которые кажутся максимально близкими и очевидными, перед ним открывается широкий спектр разнообразных инструментов. В этом разнообразии важно не потеряться. Например, чтобы понимать, какой язык будет оптимальным для разработки того или иного продукта. Нужно понимать, каких характеристик мы хотим добиться: «продающий» дизайн интерфейса, высокая скорость обработки информации и многое другое. Задавая себе вопрос: «Чего я хочу?», человек может поставить себе цель и подобрать подходящий инструмент. Если слепо орудовать подручными инструментами, ответ на вопрос об их целесообразности остаётся открытым.

Если у нас есть возможность самостоятельно поставить для себя цель, то должна быть возможность выбрать инструменты  достижения этой цели. Это большая ответственность, но в то же время огромный простор для работы и развития. Специалист своего дела, выходя за рамки сторонних указаний и решений, способный чётко осознать свою цель, может показать блестящие результаты.

Цели и Scrum

Раз важность постановки цели так очевидна, то не удивительно, что в рамках Scrum процесса целеполаганию уделяется так много внимания. На каждом планировании мы ставим чёткую и прозрачную цель, понятную всем членам команды. Каждый день мы синхронизируемся на пути к этой самой цели. В конце каждого спринта мы отвечаем себе на вопрос, достигли ли мы цели и что мы можем улучшить в следующий раз. Цель обсуждается, измеряется, и, в конце концов, должна быть достигнута. К этому и должна стремиться команда.

Скрам как фреймворк позволяет уделять много внимания целеполаганию. Многие встречи в рамках скрама помогают инспектировать движение команды к цели, понимать и переосмысливать её. Это даёт возможность команде увереннее двигаться в том самом огромном поле методов и инструментов.

Ситуация, в которой цель не достигается, довольно распространённая. Это не значит, что нужно пускать всё на самотёк, полагаясь на то, что не достигать поставленной цели — это нормально. Но ещё так же это и не говорит о полной несостоятельности и некомпетентности команды. Такая ситуация — сигнал к тому, что команде следует задуматься, как можно улучшить процессы. Причин может быть много: начиная сложностями планирования, заканчивая отсутствием прозрачности в целеполагании. Важно обсудить видение реальной ситуации внутри команды. Никто не сможет разобраться в процессе лучше, чем люди, которые максимально в него вовлечены. Формулируя гипотезы, команда может решить, как их проверить. На основании этих гипотез и подбираются необходимые инструменты для достижения целей. Такой метод хорош не только для целеполагания, но чего стоит наша работа, если мы не пытаемся совершенствоваться и достигать своих целей? Как было сказано ранее, Скрам даёт множество возможностей совершенствовать процесс целеполагания. Команда вместе с Владельцем Продукта и Скрам-мастером однажды может решить, что они ставят цели не так эффективно, как могли бы это делать. Допустим, что цель, которая звучит как «сделать очень яркие цветные карандаши» не была достигнута в этом спринте. Почему такое могло произойти? Причин может быть много. Как, например, невозможность измерить, насколько яркими должны быть карандаши. Будет ли легче команде понимать свою цель, если она, скажем, отметит названия нужных цветов карандашей? Например, составить список необходимых цветов: карандаш цвета Бисмарк-фуриозо, аспидно-синий карандаш и так далее. Поможет ли это понять, когда именно команда достигла цели? Хоть это и не единственный способ ставить цели эффективнее, но понимание критериев достижения этих целей играет немаловажную роль.

Цели и метрики

Одна из самых распространённых технологий целеполагания SMART гласит, что цель должна быть измерима. Из примера про цветные карандаши можно понять, почему это важно. Можно хотеть добиться больших результатов. Можно работать на максимуме возможностей каждый день, чтобы добиться этих результатов. Но как можно понять, что мы всё-таки пришли к своей цели? Титанические усилия могут быть пустыми и бесполезными. Чтобы этого избежать, важно иметь критерии достижения цели.

Метрики не всегда кажутся полезными. Чтобы ответить на вопрос, зачем нам нужны те или иные метрики, нужно начать осмысленно ими пользоваться. По своей сути, метрики — это тоже инструменты, помогающие нам достичь цели. Из большого множества различных метрик можно выбрать те, которые нам больше всего полезны. Если не распыляться, пытаясь померить продукт сразу всеми доступными способами, метрики начинают обретать реальную пользу.

Предположим, мы измеряем успешность приложения среди пользователей. Чтобы понять, довольны ли потребители нашим продуктом, можно использовать NPS. И таких метрик может быть много: будь то оценка продуктивности, интерфейса и многого другого. А чтобы эти метрики работали на нас, нужно ставить цель так, чтобы её можно было измерить.

Через метрики также полезно рассматривать гипотезы. Прежде чем пойти и проверить гипотезу, мы задаём себе вопросы: как мы проверим, опровергнута ли теория или доказана? Как мы узнаем, что на результаты повлияли именно наши действия? Метрики могут быть большими помощниками для команды — нужно только научиться применять их правильно, выбирать те метрики, которые могут пригодиться в конкретном проекте. Попытка померить продукт всеми возможными и невозможными способами приведёт к разочарованию и нежеланию возвращаться больше к метрикам.

Можно бесконечно долго обсуждать свои жизненные и рабочие цели. Можно работать над ними, не покладая рук. Самое важное, о чём нужно помнить — это о наличии выбора. Каждый из нас вправе выбрать, над какой целью он хочет работать, какие инструменты для этого использовать и как измерить достижение этой цели. И грамотное использование этой свободы — залог удачной работы.