На самом деле никто не предвидел приближение COVID-19. Большинство людей думали, что это будет похоже на предыдущие вспышки вируса и закончится без какого-либо значимого влияния на нашу повседневную жизнь. По мере развития ситуации мы полностью старались понять ее экспоненциальный характер.

В мире бизнеса мы постоянно сталкиваемся с внезапными потрясениями такого рода. Наши чувства говорят нам о том, что все меняется невероятно быстро, но нам не удается понять экспоненциальный характер изменений, как и в случае с COVID-19. Мы остаемся плохо подготовленными к изменениям, когда они неизбежно наступают.

Всё больше компаний осознают, что они должны быть построены так, чтобы уметь справляться с постоянными изменениями. Цель этой статьи — рассказать о 6 ключевых принципах, необходимых для построения такого бизнеса.

• Структура
• Децентрализованное принятие решений
• Цели и задачи
• Реализация
• Синхронизация
• Лидерство

Структура

Большинство компаний рассчитаны на эффективность, а не на адаптивность. Основная философия заключается в необходимости получить максимальный доход за приемлемое количество усилий. И затем масштабировать этот доход насколько это возможно. Основные принципы данного подхода были описаны в прошлом веке Научной организацией труда. По замыслу такие компании не созданы для внезапной смены направления. Они созданы для эффективного выполнения ключевых задач.

Стартапы, наоборот, рассчитаны на невероятную адаптивность. Они имеют меняющуюся структуру, так как постоянно совершают разворот (pivot), чтобы создать соответствующий рынку продукт. Стартап может быстро, ловко и с легкостью обойти крупные организации, но не может быть эффективным и масштабироваться.

Компании, которые проходят путь от стартапа до масштабирования, жалуются на возникающую бюрократию и структуру. Оригинальный облик и культура стартапа теряются по мере его роста.

Наши клиенты хотят всех преимуществ. Они хотят инноваций, скорости и гибкости стартапа в сочетании с размером и масштабом крупной компании. Часто они сталкиваются с каким-то препятствием и должны быть в состоянии быстро изменить направление.

Бизнес, который использует организационную гибкость, может достичь этого, однако для него требуется совершенно другая структура и операционная модель. Как правило, он структурирован как совокупность автономных, адаптивных единиц, работающих вместе для достижения общей цели. У него есть масштаб для конкуренции, кроме того гибкость позволяет внезапно менять курс, чтобы обходить препятствия без громоздкой медлительности централизованного контроля. Такой бизнес напоминает флот лодок, каждая из которых имеет команду, миссию и автономию, чтобы плыть к согласованной цели.

Если появляются новые условия, они могут соответствующим образом изменить курс лодки в зависимости от условий, с которыми каждая из них сталкивается в настоящее время. Например, внезапно появляется стая китов на поверхности воды.  В зависимости от условий, каждая лодка может изменить свой курс и начать плавать вокруг китов. Те, кто находится рядом с китами, могут взять курс на правый борт. Те, кто находится дальше, могут взять курс в другую сторону, чтобы избежать столкновения.

Сравните это с тем, как бы действовал большой грузовой корабль. Он бы резко начал менять курс и, возможно, врезался бы в стаю китов.

С компанией похожая ситуация. Мы можем иметь структуру как «флот» — состоять из маленьких, независимых подразделений (команд). Если внезапно появится препятствие, например, новый конкурент, изменение правил или мировая пандемия, то мы можем быстро изменить курс, распределив управление на независимые команды. 

Структура дает возможность быть гибкими.

Децентрализованное принятие решений

Если мы хотим создать структуру «флота», то нам необходимо изменить способ принятия решений.

В традиционной компании (грузовой корабль) интеллект и принятие решений централизованы. Решения принимаются «верхушкой» компании и спускаются «вниз», к людям, которые выполняют эти указания. Когда должно быть принято решение, оно попадает к «верхушке», а затем снова опускается вниз. Такая задержка напрямую влияет на гибкость.

В адаптивной компании власть достается людям с информацией. Другими словами, люди «в полях» уполномочены принимать решения по мере необходимости. Если решение требуется от других, то они их находят и пытаются его принять как можно скорее.

Но если мы даем командам возможность самостоятельно принимать решения, не значит ли это, что они пойдут в разных направлениях? Возможно, поэтому также важно соблюдать другие принципы. Давайте поговорим о них.

Цели и задачи

Чтобы принимать здравые решения, команды должны понимать, к каким результатам хочет прийти компания. Команды проводят коллективное планирование, на котором разбивают крупные цели на более мелкие. Такие мелкие цели каждая команда может реализовать самостоятельно.

«Останься дома, чтобы спасти жизни» — это четкая цель (хотя в ней отсутствуют метрики). Она была поставлена правительством Новой Зеландии в период распространения  COVID-19. Очевидно, о чем здесь идет речь, но еще важнее почему. Оказывается, «почему» очень важно для людей. Каждый хочет понимать зачем, с какой целью он что-то делает.

Цель не обязательно должна быть идеальной и содержать ответы на все непредвиденные ситуации. Но она должна быть ясной, прозрачной и объяснять «почему». Для разбиения цели на задачи нужны ощутимые метрики.

Целеполагание с помощью OKR в последнее время стало весьма популярным.

Цели — это запоминающиеся качественные описания того, чего вы хотите достичь. Цели должны быть короткими, вдохновляющими и привлекательными. Цель должна мотивировать и бросать вызов команде.

Ключевые результаты (OKR) — это набор метрик, которые измеряют ваш прогресс в достижении цели. Для каждой цели у вас должно быть от 2 до 5 ключевых метрик. Больше 5 никто и не вспомнит.

Для целей важны основания, потому что они помогают обеспечить наилучшее выполнение.

Реализация

Традиционное управление основано на сравнении людей с машинами, которые выполняют свою работу. Организационная гибкость позволяет выявить в людях хаотичный, беспорядочный, творческий блеск. Чтобы это увидеть давайте сравним традиционную и современную компании.

Традиционная компания

Традиционная компания использует стандартные техники управления. Executive Leadership Team (ELT) разрабатывает долгосрочные стратегии и Senior Management Team (SMT) превращает их в годовые планы, бюджеты и управляет их реализацией.

Процесс принятия решений централизован на двух разных форумах: ELT для вещей, которые влияют на стратегию, и SMT для принятия решений на уровне реализации. Каждый форум (ELT, SMT) проходит раз в две недели.

Культурными ценностями являются соответствие, приверженность плану и результаты. Люди, как правило, получают вознаграждение либо за пребывание в должности, либо за выполнение работы в срок и в рамках бюджета. У разработчиков есть менеджеры, которые распределяют задачи и дают оценку эффективности.

Задачи обычно реализуют через проекты. Проекты разбиваются на более мелкие части. Менеджеры управляют ресурсами для выполнения задач. Иногда ресурсы говорят, что они не понимают, почему они делают эту работу, просто продолжая ее выполнять.

Если проекту необходимо изменить направление работы, то раз в две недели можно подать заявку на форум SMT или ELT. Это довольно пугающий процесс, поэтому обычно его не используют. Иногда ELT обнаруживает проекты «арбузы» — проекты, у которых отчеты с зеленым индикатором (все хорошо), но красные внутри (с проблемами). По оценкам традиционной компании в среднем за год она тратит 72 млн долларов на проекты «арбузы» или проекты, которые требуют дополнительного финансирования.

В целом, сотрудники традиционной компании довольны, хотя отмечают, что они обеспокоены появлением новых конкурентов и как быстро к ним уходят клиенты при возможности. Клиенты становятся более информированы и часто требуют новых продуктов и услуг.

Современная компания

Современная компания использует организационную гибкость. ELT разрабатывает долгосрочные стратегии и выражает через OKR результаты, которые компания должна достичь. 

Принятие решение, на сколько это возможно, отдается людям с соответствующей информацией. Иногда это означает принятие решений на уровне трайба (совокупность команд). В других случаях решения принимаются на уровне команды.

Современная компания инвестирует в развитие своей культуры. Для неё важнее клиентский опыт, чем следование плану. Это часто требует от сотрудников творческого подхода. Люди работают в командах, где есть свой стиль субкультуры. Однако во всех командах существует культура постоянной обратной связи и развития. Каждый знает о своих областях развития и открыто использует возможности для улучшений.

В современной компании команды получают работу в рамках ежеквартальных сессий планирования. Они используют технику «Большая комната планирования» (Big Room Planning), с помощью которой составляют OKR для каждой команды. Затем они разбивают его на несколько спринтов (двухнедельные итерации) и доставляют по частям. Команды регулярно пересматривают достигнутый прогресс и обсуждают, нужно ли им менять направление. 

Такие компании меньше думают о следовании первоначальному плану. Сначала менеджеры были обеспокоены этим, но они успокоились, когда увидели результаты от фокуса на работе с клиентами.

В современной компании нет людей, которые управляют ресурсами для выполнения работы. Зато у них есть люди, которые помогают командам учиться и развиваться. Их ключевая роль заключается в том, чтобы помогать развивать компетенции сотрудников.

Работа выполняется командами. Некоторые команды являются частью большой группы, которая называется трайб. Работа описывается в бэклоге — приоритезированном списке задач, необходимых для выполнения OKR. Каждый спринт команды выбирают задачи из своего бэклога.

Если команде необходимо сменить курс, то она может это свободно сделать в рамках своего OKR. Если в процессе работы команда понимает, что необходимо изменить OKR, то она немедленно привлекает тех, кто ей нужен для изменения плана. Их успех основан на доставляемой клиенту и бизнесу ценности, а не на времени и бюджете. 

В целом, сотрудники современной компании говорят, что они чувствуют высокую заинтересованность. В компании есть действительно эклектичное сочетание людей — от аналитиков до креативщиков. Сотрудники часто говорят, что они воодушевлены тем, какие возможности откроют будущие технологии и что это может означать для их клиентов. Клиенты высоко оценивают современную компанию и даже участвуют в разработке новых продуктов и услуг.

Как вы видите, эти две компании работают по-разному, потому что они имеют разную структуру.

Синхронизация

Когда работа выполняется несколькими маленькими автономными командами, им легко дрейфовать в случайных направлениях. Существует ряд техник, которые позволяют синхронизироваться командам, без возвращения к централизованному контролю.

Ежедневная синхронизация — 15-минутная ежедневная встреча для проверки прогресса в достижении нашей цели и соответствующей адаптации. Это возможность вытащить наши головы из сорняков, чтобы убедиться, что мы движемся в правильном направлении.

Scrum of Scrums — это простой способ следить за прогрессом других команд и избегать накладок и зависимостей. После каждой ежедневной встречи по синхронизации 1-2 представителя от каждой команды отправляются на собрание Scrum of Scrums и делятся своими достижениями, препятствиями и проблемами.

Обзор спринта — это открытые встречи, на которых может присутствовать любой сотрудник компании. Команды демонстрируют ощутимый прогресс и получают обратную связь. Обзор спринта проводится в конце каждой итерации. Эта встреча показывает, что то, что делает команда несет ценность и соответствует организационным целям.

Большая комната планирования — это способ, с помощью которого все команды вместе планируют следующий этап путешествия. Мы берем результаты прошлого периода в качестве входных данных и вместе составляем план того, что наша компания, стремится достичь в следующем квартале. Также мы учитываем решение команд над чем они будут работать. Это сочетание нисходящего и восходящего планирования, в котором участвуют задействованные команды. Такое мероприятие обычно приводит к значительному увеличению вовлеченности.

Лидерство

Очевидно, что для современной компании не подходит традиционный тип лидерства. Один из самых успешных командиров атомных подводных лодок в истории написал выдающуюся книгу о том, как ему удалось этого добиться. Он рассказал о действенных методах, опробованных и протестированных в многочисленных критически важных ситуациях. 

Он делится тремя важнейшими принципами, которые лидеры должны принять, чтобы успешно использовать организационную гибкость:

• Прозрачность в отношении цели и почему это важно.
• Контроль — делегирование контроля и принятие решений в той мере, в какой это целесообразно.
• Компетентность — если мы собираемся децентрализовать процесс принятия решений, то нам нужно обеспечить, чтобы люди, выполняющие эту работу, были технически компетентны принимать решения, которые они должны принимать.

Мы поговорили про прозрачность в пункте «Цели и задачи», про контроль в пунктах «Децентрализованное принятие решений», «Реализация» и частично в пункте «Синхронизация». Если вы заинтересованы в более глубоком погружении в эти темы, я рекомендую вам сайт и книгу Дэвида Марке.

Компетенции

На протяжении многих лет я работал с компаниями, которые пытались применить принципы из этой статьи. По моему опыту, одна из ключевых причин их неудачи заключается в том, что они пытаются много контролировать людей, при этом не развивая их компетенции. Вы не можете мгновенно перейти от одной культуры к другой и рассчитывать на успех. Крайне важно формировать компетенции у сотрудников.

Многие из нас были воспитаны на основе традиционного мышления. Это был основной принцип в образовании и карьере. Чтобы работать «гибким» способом, мы должны перестроиться, а это требует времени. Изучение новых способов работы — это одно. Применять их — совсем другое. Это требует терпения и поддержки со стороны людей, которые знают, что они делают, и могут направлять вас. 

Наш подход заключается в том, чтобы сначала дать команде небольшое количество контроля, для выявления пробелов в компетенциях и прозрачности. Это небольшой шаг, который рассчитан на то, чтобы выявить пробелы. Компетенции развиваются через обучение, наставничество и коучинг. Если шаг слишком большой, то наступит хаос. С другой стороны, развитие команды без предоставления им контроля приведет к разочарованиям и увольнениям. 

Идея заключается в том, чтобы привить культуру лидерства, которая дает другим возможность расти, приглашая их на следующий уровень. Например, если кто-то хочет, чтобы ему сказали что делать, лучше всего спросить его, что он думает или видит в этой ситуации.

Заключение

COVID-19 изменит мир. Все из нас извлекут урок из этой ситуации и сделают бизнес более адаптивным и гибким. Это можно значительно ускорить за счет принципиально иной системы работы, основанной на распределенном интеллекте.

Как только вы стабилизируетесь, пожалуйста, не забудьте инвестировать в свою организацию, чтобы избежать получения уроков трудным и дорогостоящим способом. Давайте вместе строить компании, которые меняют мир к лучшему.

Вы не можете сделать ошибку дважды. Во второй раз это будет ваш выбор.

Оригинал: https://www.scrum.org/resources/blog/6-critical-lessons-organisational-agility-covid-19-crisis
Перевод: Карамнова Виктория
Редакция: Кочарян Эмилия