Начало работы с новой командой — это всегда волнительно. Даже если это не первая команда Скрам Мастера, как правило, это абсолютно новый опыт. В основном каждый из нас в этой ситуации действует интуитивно, но мы решили собрать совокупный опыт нашего небольшого комьюнити, оформить его в гайда и поделиться с вами. Начнем, пожалуй, с актуализации проблемы.

Проблема сложности перенимания экспертизы

Очень часто новый участник команды разработки имеет возможность перенять экспертизу у своих новых коллег, которые на ежедневной основе занимаются тем же, чем и он. У Скрам Мастера такой роскоши, как правило, нет. Он приходит в команду и оказывается там единственным носителем своей экспертизы. Зачастую бывает даже так, что команда ранее не работала со Скрам Мастером. Тогда задача синхронизироваться и начать продуктивную совместную работу сильно усложняется. На начальных этапах взаимодействия можно допустить ошибки и упустить важные детали из виду. На обмен знаниями в таких условиях рассчитывать не приходится.

Проблема неполноты картины 

Эта проблема вытекает из предыдущей. Со своей перспективы Скрам Мастер не видит всю картину ситуации в команде, на это нужно не только время, но и правильные вопросы и коммуникации.

Необходимость наладить контакт

Команды не всегда положительно настроены к новому Скрам Мастеру — у них бывает много сомнений, плюс они не всегда являются волонтерами. Это даже не основная проблема. Во взаимодействии может быть много острых углов: уровень самоорганизованности команды, корпоративная и внутрикомандная культура, внутренние конфликты и т. д. Скрам Мастер должен быть как лидером, так и другом. А это значит, что, выходя в новую команду, Скрам Мастеру необходимо в короткие сроки завоевать доверие и авторитет.

Скрам Мастер может столкнуться с сопротивлением и даже с саботажем

На команду накладывается отрицательный предыдущий опыт, что приводит к сопротивлению, а в некоторых случаях и явному саботажу. Скрам Мастер может столкнуться с шутками в его адрес, непониманием роли и вопросами из разряда «А чем ты можешь нам помочь? Зачем ты нужен?» В таких случаях пригодится крепкая нервная система, хорошее чувство юмора и умение давать людям обратную связь.

Распространенные ошибки Скрам Мастера

1. Натягивание фреймворка

 Очень печальная история получается с начинающими Скрам Мастерами, когда они, имея представление лишь об одном фреймворке, пытаются протолкнуть его везде без понимания контекста. А потом в интернете появляются статьи с названиями «Скрам терроризм» или «Скрам не работает».

2. Попытка взять на себя всю ответственность

Если ваша команда недостаточно вовлечена во время встречи или пришла на неё неподготовленной, проясните, в чем причина. Не стоит воспринимать это на свой счет. Попытка Скрам Мастера взять на себя всю ответственность за команду будет мешать самоорганизации и приведет его к эмоциональному выгоранию. В конце концов нельзя помочь людям, если они этого не хотят.

3. Игнорирование собственного выгорания

Выгоревший Скрам Мастер в лучшем случае бесполезен для команды, а в худшем — будет плохо на неё влиять. Как говорится, сначала наденьте кислородную маску на себя, а потом — на ребенка. В начале мы должны научиться сами находить баланс между работой и отдыхом, научиться пребывать в ресурсном состоянии и черпать вдохновение от своей работы.

4. Менять процесс без ведома заинтересованных лиц

Я сама наблюдала такой кейс, когда Скрам Мастер, поработав месяц в команде, решил перевести ее на Канбан. Он продал эту идею команде, но не посоветовался с Владельцем Продукта. В итоге Владелец Продукта был оповещен об изменениях только постфактум Естественно, уровень доверия в команде сильно упал. Нужно понимать, что все члены команды имеют общие интересы. И вместо попыток протолкнуть собственную инициативу выгоднее построить команду, в которой голос каждого имеет вес.

5. «Так написано в Скрам Гайде»

Довольно типичная ошибка начинающего Скрам Мастера — это пытаться сделать все по книжке. Никогда не отвечайте команде на вопрос «Зачем мы это делаем?» фразой «Так написано в Скрам Гайде». Такой ответ лишь выдает неглубокое знание фреймворка и слепой фанатизм.

Поведенческие стратегии

В первую очередь нужно понять, что самая выгодная роль — это быть самим собой. Некоторая фальшь в поведении Скрам Мастера довольно быстро прочувствуется и распространится на остальных. Мы посвящаем довольно большую часть жизни работе. Готовы ли мы все это время притворяться кем-то кем мы не являемся? Нужно быть достаточно смелым, чтобы разрешить себе просто быть самим собой. Когда люди вокруг видят, что их принимают со всеми недостатками и особенностями, они понимают, что они на своем месте. Это приносит гармонию и взаимопонимание в коллектив, формирует доверие и уважение. И, как показывает практика, именно такая атмосфера помогает раскрыть в людях таланты.

Выстраиваем безопасную среду

Наверняка вы сталкивались с такими руководителями, которые говорят что-то вроде «мне не интересны ваши проблемы, мне нужны ваши решения». Такого руководителя вряд ли можно назвать лидером-слугой. Если выстраивать цепочку, то можно проследить следующее: руководитель транслирует эту идею на команду, а участники команды усваивают простую схему: говорить о проблемах — плохо, озвучивать только успех — хорошо. В такой среде любой человек будет чувствовать дискомфорт и тревогу, что где-то кто-то узнает о какой-то его неудаче. Таким образом тебе сложно поделиться с коллегами какими-то своими наблюдениями и экспертизой. Ты максимально закрываешься в себе и получается, что команда превращается в группу разрозненных специалистов, главная проблема которых — как бы никто не узнал о моей ошибке. Уменьшится ли от этого количество ошибок? Едва ли. Пострадает ли прозрачность в команде? Безусловно. И со временем становится ясно, что такой подход скорее вредит, чем помогает. 

Что делает Скрам Мастер? На своём опыте он может показать, что ошибаться — это нормально, что любой специалист может чего-то не знать. В таком случае, если возникнет какая-то проблема, она станет известна команде довольно быстро. Следовательно, приступить к её решению можно будет своевременно. 

Выявить уровень самоорганизации команды

Для каждого уровня самоорганизации нужен определённый подход. Чтобы примерно представлять этот уровень, можно воспользоваться методом Майка Кона из статьи «ситуативное лидерство». По сути дела, достаточно определить возможность и желание команды быть самостоятельными и выбирать свою стратегию поведения. Например, если команда не хочет и не может быть самоорагнизованной, то можно действовать как человек, дающий конкретные советы. 

Просить о помощи

Сделать всё самостоятельно — это не цель скрам мастера. Внутри команды усилия Скрам Мастера должны быть направлены на то, чтобы привести команду к самоорганизации. И здесь хорошо работает собственный пример. Логика такая: вы смело просите о помощи; команда понимает, что это никак не уменьшает вашу компетенцию; и это разрушает барьер, если таковой имеется. 

Выстраивать личные границы

Часто бывает так, что команда подшучивает над своим Скрам Мастером. И шутки могут быть разные — от вполне безобидных до тех, которые действительно могут задеть. А иногда шутки могут стать индикатором непонимания процессов. В таких случаях нужно уметь выстроить границы. Честно сказать, если вас шутки задевают. Или же проследите, что именно вызывает те или иные шутки. Например, команда часто говорит что-то вроде: «Наконец-то ретроспектива! Можно не работать!» Это может указывать на то, что пора менять формат ретро или искать способы сделать эту встречу более эффективной. Однако порой на некоторые шутки стоит отвечать ответными шутками или преувеличением. Иногда шутки являются неотъемлемой частью культуры команды. 

Связь со внешним миром

Десантируясь в новую команду, не забывайте о том, что комьюнити Скрам Мастеров всегда может помочь вам увидеть ситуацию с разных сторон. Здорово, если такое комьюнити есть в вашей организации, но также всегда можно следить за митапами, интервизиями и конференциями, которые проводят в других компаниях. Чем разнообразнее опыт, в который можно погрузиться, тем быстрее можно научиться новому или понять свои ошибки. 

Минимальные действия

Есть всего 4 вещи, сделав которые, Скрам Мастер может избежать большинства проблем и опасностей в будущем.

1. Выравняться в ожиданиях

Как правило у команды и Владельца Продукта есть конкретные проблемы, с которыми они рассчитывают обратиться к Скрам Мастеру. Проведите небольшую встречу, где вы выравняетесь в ожиданиях от вашей работы. После такой встречи и сбора проблем можно составить процессный Road Map и рассказать о нем команде. Так ваши действия и ваша работа будут максимально прозрачны для всех.

2. Объяснить свою роль и зону ответственности

Роль Скрам Мастера достаточно сложна для понимания. Поэтому хорошим тоном будет рассказать, как вы видите свою роль в команде. На конкретных примерах объясните, на какую помощь от вас команда может рассчитывать, что входит в вашу зону ответственность, а что нет.

3. Договориться об обратной связи

Попросите давать вам обратную связь в случае, если ваши действия будут расходиться с ожиданиями. Покажите свою готовность выслушать конструктивную критику вашей работы и готовность меняться в случае необходимости. Такое поведение также может стать хорошим примером для остальных и будет способствовать становлению культуры обратной связи.

4. Разберитесь в контексте

Если Скрам Мастер не понимает предметной области, в которой команда существует, то он выглядит человеком из мира единорогов. Контекст команды может быть очень разносторонней и сложной штукой, в которой нужно разбираться очень тщательно. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.

Вхожение в контекст

Для Скрам Мастера очень важно понимать контекст, в котором находится его команда. Довольно часто мы обращаем внимание на внутреннюю кухню команды, но забываем о внешних факторах и рисках, влияющих на работу. Поэтому для лучшего понимания контекста мы выбрали классическое для менеджмента деление на внешнюю и внутреннюю среду.

Приведенные ниже блоки — это области, на которые Скрам Мастеру стоит обратить внимание. Получив ответы на вопросы в этих блоках, Скрам Мастер может дать оценку ситуации в команде и составить для себя списк проблем, над которыми стоит работать.

Внутренняя среда

Команда
Роли	Какие роли есть в Команде Разработки?
Вовлеченность	Все ли в команде выделены на 100%?
Опыт	Как довно люди работают в команде/организации?
Co-location	Все ли находятся в одной локации?
Иерархия	Формальная и неформальная иерархия в команде
Вакансии	Есть ли открытые вакнсии? Планируется ли еще набор?
Психологические аспекты	Кто лидеры в команде? Доминанты? Инноваторы? Консерваторы? Скептики? Кто эмоционально выгорает?
OnBoarding	Как происходит обучение и адаптация новых сотрудников?
Информирование	Как сообщаются важные новости команде?
Регламенты команды
Командное соглашение	Есть/нет
Definition of Ready	Есть/нет
Definition of Done	Есть/нет
Обучение в команде
Обратная связь	Есть/нет
Оценка задач	Есть/нет
Декомпозиция задач	Есть/нет
Процесс (фреймворк/метод)	Есть/нет

Продукт/Бизнес область
Product Owner	Какими полномочиями обладает?
Видение	Есть/нет
Road Map	Есть/нет
Границы продукта	Есть/нет
Стратегия	Есть/нет
Product Backlog	Как выглядит Product Backlog? Насколько он актуален ? Насколько он открыт для стейкхолдеров и команды?
Цели	Какие цели/ KPI стоят перед командой?
Продуктовые метрики	Есть/нет
Бюджет	Как бюджетируется команда?

Технологии
Инженерные практики	Какие инженерные практики команда применяет или пробовала применять?
Релизная политика	Как часто команда может выводить готовый функцианал в прод?
Зависимости от других команд	Есть ли зависимости на техническом уровне от других команд?
Инцидент менеджмент	Как происходит работа с инцидентами? Чья это зона ответственности?
Технический долг	Есть ли у команды выделенное время для работы над тех. долгом? Как приоритизируются технические задачи?
Звездная карта/ T-shape карта	Есть/нет
Архитектура	С какими системами есть интеграции? Что будет если системы с которыми мы интегрируемся перестанут корректно работать?
Информационная безопасность	Кто отвечает за ИБ? Как происходит коммуникация и в какой момент?
Стандарты	Есть ли у организации технологические стандарты. Кто отвечает за их внедрение?

Процесс
Визуализация процесса	Есть/нет
Процессные метрики	Есть/нет
Мероприятия	Как проходят мероприятия в команде? Имеют ли они ценность для команды?

Внешняя среда

Ближняя внешняя среда
Роли влияющие на команду	SWA? Центры экспертизы? Представители на уровне правления? CTO? HR? Вендоры?
Карта стейкхолдеров	Есть/нет
Карта зависимостей	Есть/нет

Следующие блоки нельзя назвать обязательными. В команде Владелец Продукта должен обладать знаниями в этих областях. Однако если Скрам Мастер будет напоминать Владельцу Продукта мониторить актуальную картину по этим вопросам, это может быть крайне полезно для команды.

Дальняя внешняя среда
Клиент/пользователь	Кто клиент/пользователь? Как собирается обратная связь?
Рынок	Какая ситуация на рынке?
Конкуренты	Кто основные конкуренты? Какие у них преимущества/недостатки?
Государство	Какие законопроекты могут повлиять на работу команды?

Авторы статьи: Ломакова Анастасия, Кочарян Эмилиа
Приняли участие в сборе информации: Федулова Светлана, Щербаков Никита, Соколов Кирилл, Кручинина Мария

• COVID-19: 6 важных уроков для компаний
• Story Points | Стори поинты. Топ-7 вопросов
• Как Скрам Мастеру выходить на команду?
• Servant Leadership | Кто такой Лидер-слуга?
• 28 характеристик великого Скрам Мастера

Начиная с конца 2017 года Scrum.org стал акцентировать внимание на таком понятие, как ServentLeadership (Лидерство-служение)  для Скрам Мастеров. Ведь в конце концов Скрам гайд определил, что Скрам Мастер — это лидер-слуга как Скрам-команды, так и всей организации, в которой он работает.

Этот тип лидерства не является новым. По крайней мере, я слышал о нем каждую воскресную службу в церкви с пяти лет. Сам Роберт Гринлиф, который первым продвигал концепцию лидера-слуги в мире, был вдохновлен историями из Библии. Но, даже несмотря на давнее знакомство с этой концепцией, я понимаю, что будет довольно сложно объяснить ее на тренинге для Скрам Мастеров. Чтобы научить кого-то этому типу лидерства, вам в первую очередь нужно уметь самим быть лидером-слугой. Иначе люди получат от вас лишь теорию.  

На протяжении многих лет я использовал следующие простые рекомендации при обучении Скрам Мастеров качествам лидра-слуги. Я надеюсь, что они помогут и вам стать лидером-слугой.

Лидер-слуга не ставит себя на первое место

Принципиальное отличие лидера-слуги в том, что такой лидер это в первую очередь слуга, а не лидер. Быть лидером-слугой значит не ставить свои личные интересы на первое место. Другими словами, лидерство этого типа — это приверженность смирению. Быть лидером-слугой это когда успех принадлежит не вам, а тем, кому вы служите. 

В настоящее время мы живем в мире, где люди любят хвастаться своими успехами в социальных сетях, но лидерство – это не хвастовство своим личным успехом. Если вы хвастаетесь своим успехом и возможностями в качестве Скрам Мастера или проектом, в котором вы успешно применяете Scrum, то мне жаль, но это не качества лидера-слуги. Ни один из этих успехов не принадлежит лично вам, он принадлежит тем, кому вы служите.

Я часто получаю вопросы от разных людей о карьерном пути Скрам Мастера в компании. Похоже, они беспокоятся, что Скрам Мастера останутся на одном и том же положении в организации до конца своей жизни. Но рост Скрам Мастера должен быть виден не по его рангу в организационной структуре, а по его влиянию на общее дело. Несмотря на то, что в компании есть много лидеров, которые пробиваются наверх по служебной лестнице, должен сказать, что эта история не про лидерство служение. Понимая это, вы будете сфокусированы на служении другим и предпочтете держаться подальше от корпоративной политики, чтобы оставаться нейтральным и беспристрастным. Конечно, требуется большое смирение, чтобы поставить себя на последнее место и помогать достигать успеха другим.

Лидер-слуга сосредотачивается на развитии других

Я встречал много людей, которые спрашивали меня «Если моя команда не справляется и не соответствует ожиданиям, не должен ли я наказать их?». Также многие спрашивали меня «Если есть член команды, работа которого не такая результативная, как у других, следует ли мне наказать этого человека?». Многие компании и лидеры зациклены на модели кнута и пряника, и придерживаются её долгие годы. К сожалению, такой стиль руководства больше не актуален для 21-го века, так как он не гуманен. Эпоха использования кнута и пряника для наказания неэффективных работников уже закончилась. Эта эпоха закончилась и нужно оставить ее в прошлом.

Традиционная модель наказания непродуктивных членов команды никогда не имела никакого смысла для меня лично. Это просто неправильно. Лидер-слуга должен помогать таким людям и способствовать тому, чтобы они стали успешнее. Лидер-слуга всегда старается помогать другим в развитии, а не наказывать, обвинять или судить их. Скрам Мастер должен спросить слабого члена команды «Что я могу сделать для тебя, чтобы ты мог стать успешнее и разобраться с этой ситуацией?». Ваша цель как лидера-слуги — это не ваше величие, а величие других людей. Возможно, вам придется пройти лишнюю милю или пожертвовать своими личными ресурсами, чтобы сделать этих людей успешнее.

«Но, но, но что, если мы попытались тренировать этого человека, и он все еще не меняется?». Лично я считаю, что человек — это существо развивающееся. Никто не просыпается утром только для того, чтобы плохо выполнять свою работу и быть низкопродуктивным. Вместо того, чтобы делать выводы на основе того, что мы видим, нам нужно научиться видеть ситуацию их глазами, а не собственными. Мы должны сначала заглянуть в себя, постоянно ли мы совершенствуемся, чтобы стать великим Скрам Мастером.

Лидер-слуга — это лидер, который решает проблемы проактивно. Чтобы помочь другим людям достичь успеха нужно сосредоточиться на развитии других, так мы будем меньше осуждать и сможем создать для людей безопасные условия. Лидер слуга сосредотачивается на создании среды, где люди могут процветать и стать лучшей версией себя, а не среды, где люди строят защитные барьеры вокруг себя и имеют низкую самооценку.

Лидер слуга гуманен и уважает потребности других людей

Мы жили в убеждениях, что рабочее место — это место только для работы, и лишь вне этой системы мы можем быть самими собой. Многие компании продвигают концепцию баланса между работой и жизнью, потому что они считают, что рабочее место — это работа, а жизнь уходит за скобки этой системы. То есть у вас нет жизни на рабочем месте. С такой установкой люди должны прятать свою человеческую сторону или оставлять ее дома каждый раз, когда они входят на работу.

Я лично считаю, что быть самим собой — это основная потребность, и её нельзя недооценивать. Люди должны быть людьми независимо от того, находятся они на рабочем месте или за его пределами. Лидер-слуга не различает человека внутри и вне рабочего места. Он заботится о благополучии членов своей команды на рабочем месте. Лидер-слуга лично заинтересован в каждом сотруднике как в человеке. Он — человек народа. Состраданию зачастую не место в корпоративной обстановке, но, как лидерам-слугам, нам необходимо быть сострадательными и любопытными, чтобы быть лично заинтересованными в людях, которым мы служим. А чтобы быть сострадательным и любознательным, нужно быть искренним. 

Я до сих пор помню, как мой бывший босс сказал мне «не приходи ко мне с проблемой, приходи ко мне с решением». Я всегда чувствую себя неловко каждый раз, когда слышу, как кто-то говорит эту фразу. Это звучит неправильно, хотя многие люди, которых я знаю, считают, что это стандартная вера в управление. Это убеждение заставляет меня ощущать себя обескураженным, потому что я чувствую, что мне нужно получить одобрение от моего босса. Если я не могу прийти к своему боссу с моей проблемой, то кому еще я могу доверять и от кого ждать помощи в моих проблемах? В рамках этой веры мне кажется, что я должен быть совершенным, не могу и не имею права ошибаться.

Лидер-слуга создает среду, где люди могут чувствовать себя в безопасности и могут быть самими собой на рабочем месте точно так же, как люди чувствуют себя в безопасности, когда они находятся среди своих друзей и семьи. Для его коллег должно быть нормально говорить «я не знаю» или «я ошибся, мне нужна помощь», не опасаясь осуждения или наказания на рабочем месте. Лидер-слуга встречает людей с готовностью помочь, когда у них есть проблема, а не говорит им вернуться позже с решением. Мы здесь, чтобы быть к их услугам. Ведь это хорошо для членов команды, когда безопасное пространство и время для размышлений о своих ошибках. Это хорошо для людей — они могут не бояться действовать и тем самым приносить пользу для компании, не чувствуя никакого страха неудачи.

Лидер-слуга имеет мужество говорить правду

Лидер-слуга имеет мужество сказать правду, даже если это заставит других чувствовать себя неловко или даже сопротивляться. Он не смягчает никакую информацию, потому что хочет, чтобы у его коллег был постоянный личностный рост, и они получали новый опыт. Он ведет разговор, и каждое слово в его речи правдиво и прямолинейно.

Правда может быть не такой, какой люди привыкли ее слышать ранее, потому что честность не оставляет пространства для политики. Лидер-слуга не стремится к безопасности и не боится говорить правду, потому что он знает, что его цель — успех других. Лидер-слуга будет говорить правду независимо от того, насколько трудно ему это сделать. Иногда это может стоить даже работы.

Лидер-слуга непредвзят и у него нет фаворитов, иначе это снижает качество работы, которая ведется во благо всей организации. Говорить правду никогда не бывает комфортно для большинства людей, ведь мы боимся, что правда повредит другим или будет стоить нам нашего будущего на рабочем месте. Иногда мы говорим своему боссу только то, что он хочет услышать, так как боимся быть наказанными или не получить его признания.

Лидер-слуга — это другое. Он искренен, у него нет никаких скрытых мотивов и никакого личного интереса в работе. Сказанная правда улучшит людей и организацию, в которой он работает, поднимет на новую высоту, а не навредит им. Правда заставит людей думать по-другому, а не оставаться в статусе-кво или чувствовать себя в зоне комфорта Лидер-слуга создаёт среду, в которой люди могут чувствовать себя в безопасности, говоря правду.

Лидер-слуга может признать собственную уязвимость

Мы видели из предыдущих пунктов, что лидер-слуга фокусируется на служении другим для большего общественного блага. Лидер-слуга — это также лидер, который имеет смелость честно признаться в собственной уязвимости. У лидера-слуги есть смирение сказать, что у него нет ответов на все вопросы, и любой совет, который он дает, не является абсолютной истиной.

Слуга-Лидер не хвастается своим положением и в то же время открыто говорит о своём несовершенстве. Многие думают, что, когда лидер открыто говорит о своей уязвимости, это признак того, что он слаб. Некоторые могут даже сказать, что он бесполезен. В конце концов, в корпоративных условиях мы измеряемся нашими возможностями, поэтому быть открытым о нашей собственной уязвимости в обществе автоматически рассматривается другими как наша неспособность быть лидером.

Открытость в отношении собственной уязвимости — это форма служения другим, чтобы другие могли чувствовать себя в безопасности, понимая, что даже их лидер может ошибиться. Это единственный способ получить доверие от людей, которым мы служим. Мы можем служить другим, чтобы завоевать их доверие, и они смогли открыться для своей собственной уязвимости.

Люди будут чувствовать себя комфортно и не бояться осуждения, когда лидер сам может признаться в своих собственных ошибках. Люди будут доверять Лидеру, и будут чувствовать себя в безопасности, потому что тоже могут признаться в своей собственной уязвимости, ведь лидер первым продемонстрировал открытость о своей уязвимости перед членами своей команды. Демонстрируя открытость в отношении нашей собственной уязвимости, мы создаем впечатление, что «быть несовершенным — это по-человечески, и быть человеком на работе — это правильно».

Чтобы быть лидером-слугой, требуется смирение. Нелегко быть таким лидером, когда служение-лидерство не является стандартом, применяемым многими компаниями или лидерами в нашем обществе. Лично мне никогда не было легко быть лидером такого типа. Но я считаю, что быть лидером-слугой — это то, что выгодно отличает нас от других лидеров и это может принести положительные изменения в этот мир. Я использовал вышеприведенные рекомендации как стимул для себя, чтобы продолжать совершенствовать свои навыки лидера-слуги. Я надеюсь, что это может помочь и вам тоже.

Оригинал: https://www.scrum.org/resources/blog/what-servant-leadership
Перевод: Ломакова Анастасия
Редакция: Кочарян Эмилиа, Карамнова Виктория

• COVID-19: 6 важных уроков для компаний
• Story Points | Стори поинты. Топ-7 вопросов
• Как Скрам Мастеру выходить на команду?
• Servant Leadership | Кто такой Лидер-слуга?
• 28 характеристик великого Скрам Мастера