kocharyan, Автор в Innovation Surfing

28 характеристик великого Скрам Мастера

28.09.2019 kocharyan

Ответственность Скрам-мастера заключается в обеспечении понимания Скрама и его правильного применения. Достичь этого понимания можно через помощь команде в соблюдении практик и правил в рамках фреймворка. Кроме того, Скрам-мастера можно охарактеризовать как лидера-слугу. Он помогает заинтересованным лицам вне команды понять, как выстраивать продуктивные отношения с Командой. А также он помогает изменять процессы и улучшать отношения.

Скрам-мастер — это разносторонняя роль, и великий Скрам-мастер знает об этом и умеет применять свою роль в разных ситуациях. Это помогает Команде правильно принимать решения.

Скрам-мастер может использовать различные роли:

Лидер, чье внимание сосредоточено на потребностях команды и тех, кому они оказывают сервис (клиенты), с целью достижения результатов в соответствии с ценностями, принципами и бизнес-целями организации [1];
Посредник, который устанавливает и поддерживает четкие границы для командного взаимодействия;
Тренер, помогающий коллегам сформировать образ мышления. Команде — постоянно совершенствоваться, а организации — в сотрудничестве с командой;
Регулятор конфликтов, разрешающий ситуации с неконструктивным поведением и сложными отношениями;
Менеджер, отвечающий за устранение препятствий, сокращение потерь, навигацию процессов, здоровье Команды, самоорганизацию и управление культурой;
Наставник, который передает знания и опыт Команде;
Учитель, который должен убедиться, что принципы Скрама понятны и приняты.

Великого Скрам-мастера можно охарактеризовать следующим поведением:

1. Вовлекает команду в организацию процесса

Отличный Скрам-мастер обеспечивает поддержку всей команды в процессе внедрения Скрама.

Например, Дейли запланирован на время, подходящее всем членам команды. Распространенной жалобой в Команде является количество «встреч», вовлечение команды в планирование мероприятий предотвратит некоторое сопротивление.

2. Понимает этапы развития команды

Великий Скрам-мастер знает о различных этапах, которые пройдёт Команда в совместной работе. Он понимает различные этапы развития команды: формирование, шторм, нормирование, функционирование и расформирование. Поэтому важность стабильного состава команды для него очевидна.

3. Понимание того, что принципы важнее практик

Без чёткого понимания принципов Agile каждая внедренная практика в основном бесполезна. Это пустая оболочка. Глубокое понимание Agileвсеми участниками увеличит шансы на успешное использование этих практик.

4. Видит командные конфликты и может их предвосхитить

Великий Скрам-мастер прочитал книгу Патрика Ленсиони «5 пороков команды». Поэтому он распознает командный конфликт на ранней стадии, может применять различные действия для его разрешения, а еще лучше — знает, как предотвратить конфликт.

5. Может быть разрушительным

Великий Скрам-мастер понимает, что некоторые изменения произойдут только в результате решительных действий. Он знает, когда это необходимо, и способен быть достаточно разрушительным, чтобы вызвать изменения, но не наносить непоправимого ущерба.

6. Понимает уровень культуры организации

Великий Скрам-мастер может оказать влияние на культуру организации, так что команды будут действительно достигать высокой эффективности и чувствовать себя комфортно. На эту тему можно посмотреть фильм «Запах места» профессора Сумантры Гошала.

7. Является одновременно необязательной, но востребованной ролью в Команде

Великий Скрам-мастер поддерживает рост команд таким образом, чтобы со временем они больше не нуждались в нем на ежедневной основе. Но благодаря его реальному вкладу, Команда часто обращается к нему за советом.

8. Позволяет Команде допускать ошибки (иногда)

Великий Скрам-мастер знает, когда нужно предотвратить неудачу команды, но также понимает, когда ему не следует вмешиваться. Уроки, извлеченные после ошибки, могут быть более ценными, чем некоторые полезные советы, полученные заранее.

9. Поощряет самоорганизацию

Великий Скрам-мастер поощряет и развивает стремление Команды взять на себя ответственность за их процесс, задачи и окружающую среду.

10. Знаком с тематической литературой

Великий Скрам-мастер прочитал все материалы, созданные, например, Джеффом Уоттсом, Лиссой Адкинс, Тобиасом Майером, Хенриком Книбергом, Growing Agile и Гюнтером Верхейеном. В основном он знает, к кому прислушиваться в каждой изучаемой области.

11. Не останавливается в своем развитии

Все мы знаем принцип Shu-Ha-Ri. Великий Скрам-мастер понимает на каком уровне он сейчас находится и знает, что на данный момент он должен изучать. Growing Agile опубликовали доску в Trello. На этой доске вы можете ознакомиться с удобно структурированной по уровню развития базой знаний.

12. Соответствует принципу RE-TRAINED

Великий Скрам-мастер узнает себя в аббревиатуре, составленной Джеффом Уоттсом [5]:

Resourceful (Находчивый) — использует творческий подход в устранении препятствий.
Enabling (Включён в процесс) — увлечённо помогает другим
Tactful (Тактичен) — дипломатичен и аккуратен в личном общении
Respected(Уважаемый) — создал репутацию добросовестного человека
Alternative (Готов рассмотреть альтернативную точку зрения)
Inspiring (Вдохновляющий) — пробуждает энтузиазм и заряжает энергией других
Nurturing (Воспитывает, взращивает) — любит помогать командам и людям развиваться и расти
Empathic (Эмпат) — чувствителен к окружающим
Disruptive (Подрывной) — нарушает статус-кво, помогает найти новый подход к работе

13. Верит в самоорганизацию

Великий Скрам-мастер понимает силу самоорганизующейся команды. «Предоставь это команде» — это его ежедневный девиз. Признак самоорганизующихся команд заключаются в том, что сотрудники уменьшают свою зависимость от руководства и повышают степень собственной ответственности за работу.

Некоторые примеры: они принимают свои собственные решения о своей работе, оценивают свою собственную работу, имеют сильную готовность к сотрудничеству. Члены команды чувствуют, что они собираются вместе для достижения общей цели через цели релиза, цели спринта и цели команды.

14. Понимает значение ритма

Великий Скрам-мастер понимает ценность устойчивого ритма спринта и делает все, чтобы создать и поддерживать его. Ритм спринта должен стать биением сердца команды, которое не требует никаких энергозатрат. Каждый знает дату, время и цель каждого события. Они знают, что ожидается и как подготовиться. Поэтому возможен полный фокус на содержании.

15. Знает силу молчания

Великий Скрам-мастер знает, как по-настоящему слушать собеседника, и не боится тишины. Он нацелен не высказаться самостоятельно, а выслушать собеседника. Он понимает три уровня слушания и знает, как их использовать. Другими словами, Великий Скрам-мастер внимательно прислушивается не только к тому, что говорят, но и к тому, что остаётся невысказанным.

16. Наблюдает

Великий Скрам-мастер наблюдает за своей командой и их повседневной деятельностью. У него нет активной роли во всех процессах.

Например, проведение Дейли он доверяет самой команде. Он наблюдает за сессией и таким образом имеет более четкое представление о том, что обсуждается (а что нет) и какова роль каждого во время стендапа.

17. Делится опытом

Великие Скрам-мастера делятся опытом с коллегами по цеху. Это можно реализовать как в рамках организации, так и на семинарах и конференциях — это отличный способ обмена опытом. Конечно, подкреплять полученные знания — это тоже хорошая практика. И да, этот навык точно так же полезен для владельца продукта и команды разработчиков.

18. Имеет в запасе множество различных форматов ретроспектив

Великий Скрам-мастер может применять множество различных форматов мероприятий. Это гарантирует, что ретроспективы и мероприятия будут веселыми и полезными для команды. Он знает, какой формат подходит для команды в конкретных ситуациях. Еще лучше: он поддерживает команду в проведении самостоятельных ретроспектив.

19. Профессионал в коучинге

Великий Скрам-мастер понимает силу профессионального коучинга и освоил эту практику. Такие книги, как «Коучинг Agile команд» и «Коактивный коучинг», уже изученный материал для великого Скрам-мастера. Он знает, как направлять коллег, не принимая решения за них. Он может сократить разрыв между мыслями о действии и действительностью и помочь членам команды лучше понять себя. Это помогает им найти новые способы максимально использовать свой потенциал.

20. Имеет влияние на организационном уровне

Великий Скрам-мастер знает, как мотивировать и влиять на тактическом и стратегическом уровне. Некоторые из самых сложных препятствий, с которыми столкнется команда, происходят на этих уровнях; поэтому важно, чтобы Скрам-мастер знал, как действовать на разных уровнях в организации.

21. Предотвращает препятствия

Великий Скрам-мастер не только устраняет препятствия, но и предотвращает их. Благодаря своему опыту он способен «читать» ситуации и таким образом действовать на них проактивно.

22. Умеет быть незаметным

Великий Скрам-мастер не всегда активно присутствует в жизни Команды. Он не беспокоит команду лишними активностями и поддерживает команду в движении в комфортном для всех ритме. Однако когда он нужен команде, он всегда доступен.

23. Образует отличный дуэт с Владельцем Продукта

Великий Скрам-мастер и Владелец Продукта — отличные партнёры. Хотя их интересы различны, владелец продукта «толкает» команду, Скрам-мастер защищает команду. Их прочное партнерство чрезвычайно ценно для команды разработчиков. Вместе они могут построить фундамент для выдающихся результатов.

24. Позволяет лидерству процветать

Великий Скрам-мастер позволяет лидерству в команде процветать и видит в этом успех своего тренерского стиля. Он верит в девиз «лидерство-это не просто титул, это отношение». И этот принцип в команде может применить каждый.

25. Знаком с геймификацией

Великий Скрам-мастер способен использовать концепции игрового мышления и игровой механики, чтобы привлечь пользователей к решению проблем и увеличить их вклад.

26. Понимает, что кроме Скрама существует много полезных инструментов

Великий Скрам-мастер также компетентен в XP, Kanban и Lean. Он знает сильные и слабые стороны, возможности и риски каждого метода/структуры/принципа; знает, как и когда их использовать. Он пытается понять, чего хочет достичь команда, и помогает им стать более эффективными в рамках Agile.

27. Подаёт пример

Великий Скрам-мастер — это тот, за кем члены команды хотят следовать. Он делает это, вдохновляя их раскрыть свой внутренний потенциал и показывая им ожидаемое поведение. В трудные моменты он показывает им, как действовать: он не паникует, остается спокойным и помогает команде найти решение. Поэтому великий Скрам-мастер должен иметь некоторое сходство с Гэндальфом.

28. Прирожденный фасилитатор

Для Великого Скрам-мастера надевать «шапку» фасилитатора — это естественный процесс. Он организует все мероприятия так, чтобы их было приятно посещать. Все встречи хорошо подготовлены, полезны, интересны и имеют четкий результат и цель.

Если вы знаете какие-либо другие характеристики великого мастера скрама, не стесняйтесь делиться ими!

Перевод выполнила: Эмилиа Кочарян
Редакторы: Карамнова Виктория, Ломакова Анастасия
Оригинал статьи: https://www.scrum.org/index.php/resources/blog/28-characteristics-great-scrum-master

Достижимые цели

19.09.2018 kocharyan

Цели и жизнь

Представьте себе приготовление ужина. Не будем углубляться в тонкости разных предпочтений и рассмотрим два очевидных варианта развития событий.

1. Заглядываем в холодильник или ближайший магазин. Изучаем продукты, до которых можем дотянуться. Придумываем, какой ужин мы можем из этого приготовить.

2. Открываем любимую книгу рецептов, выбираем что-нибудь интересное, составляем список необходимых продуктов и идём с ними в магазин.

Оба эти варианта вполне уместны в зависимости от того, сколько у вас есть свободного времени и желания заниматься готовкой. Но что из приготовленного окажется вкуснее? Какое из двух блюд вам было бы не стыдно показать Гордону Рамзи? Мне кажется, ответ очевиден.

Если задуматься, то такой выбор стоит перед нами всегда. Решаем ли мы рабочие задачи, разбираемся ли с бытовыми проблемами — мы всегда идём либо от тех инструментов, которыми владеем, либо ставим себе конечную цель и отправляемся на поиски методов её достижения. Делая всё на автомате, сложно осознать, что у нас есть выбор. Но он есть. И от этого выбора зависит качество нашей жизни.

Давайте переведём наше внимание с больших философских вопросов на конкретные проблемы целеполагания, с которыми можно столкнуться в работе. Отправляясь на деловую встречу с коллегами, мы всегда ждём, что вынесем для себя что-то полезное. Перспектива потратить рабочее время впустую, когда есть актуальные задачи, едва ли радует. Чтобы избежать таких неприятностей, многие стараются сформулировать цель определённой встречи. А если кому-то эта цель непонятна, то её следует прояснить. Казалось бы, просто вежливое и бережное отношение к своим коллегам. Однако эти несложные действия помогают потратить время с пользой, принимать грамотные решения и эффективно проводить встречи. Такой же принцип можно использовать в рабочих задачах. Прежде чем с головой окунаться в работу, полезно определить для себя, зачем мы делаем эту работу. Зная свою цель с самого начала, мы можем успешно держать фокус и понимать свой прогресс.

Цели и инструменты

Более того, чёткая цель помогает определиться с нужным набором инструментов. А это важно — нельзя сварить борщ с вареньем, а для шарлотки не нужна капуста.

И выбор инструментов может сыграть огромную роль! Дело в том, что, если человек не ограничивается лишь теми методами, которые кажутся максимально близкими и очевидными, перед ним открывается широкий спектр разнообразных инструментов. В этом разнообразии важно не потеряться. Например, чтобы понимать, какой язык будет оптимальным для разработки того или иного продукта. Нужно понимать, каких характеристик мы хотим добиться: «продающий» дизайн интерфейса, высокая скорость обработки информации и многое другое. Задавая себе вопрос: «Чего я хочу?», человек может поставить себе цель и подобрать подходящий инструмент. Если слепо орудовать подручными инструментами, ответ на вопрос об их целесообразности остаётся открытым.

Если у нас есть возможность самостоятельно поставить для себя цель, то должна быть возможность выбрать инструменты достижения этой цели. Это большая ответственность, но в то же время огромный простор для работы и развития. Специалист своего дела, выходя за рамки сторонних указаний и решений, способный чётко осознать свою цель, может показать блестящие результаты.

Цели и Scrum

Раз важность постановки цели так очевидна, то не удивительно, что в рамках Scrum процесса целеполаганию уделяется так много внимания. На каждом планировании мы ставим чёткую и прозрачную цель, понятную всем членам команды. Каждый день мы синхронизируемся на пути к этой самой цели. В конце каждого спринта мы отвечаем себе на вопрос, достигли ли мы цели и что мы можем улучшить в следующий раз. Цель обсуждается, измеряется, и, в конце концов, должна быть достигнута. К этому и должна стремиться команда.

Скрам как фреймворк позволяет уделять много внимания целеполаганию. Многие встречи в рамках скрама помогают инспектировать движение команды к цели, понимать и переосмысливать её. Это даёт возможность команде увереннее двигаться в том самом огромном поле методов и инструментов.

Ситуация, в которой цель не достигается, довольно распространённая. Это не значит, что нужно пускать всё на самотёк, полагаясь на то, что не достигать поставленной цели — это нормально. Но ещё так же это и не говорит о полной несостоятельности и некомпетентности команды. Такая ситуация — сигнал к тому, что команде следует задуматься, как можно улучшить процессы. Причин может быть много: начиная сложностями планирования, заканчивая отсутствием прозрачности в целеполагании. Важно обсудить видение реальной ситуации внутри команды. Никто не сможет разобраться в процессе лучше, чем люди, которые максимально в него вовлечены. Формулируя гипотезы, команда может решить, как их проверить. На основании этих гипотез и подбираются необходимые инструменты для достижения целей. Такой метод хорош не только для целеполагания, но чего стоит наша работа, если мы не пытаемся совершенствоваться и достигать своих целей? Как было сказано ранее, Скрам даёт множество возможностей совершенствовать процесс целеполагания. Команда вместе с Владельцем Продукта и Скрам-мастером однажды может решить, что они ставят цели не так эффективно, как могли бы это делать. Допустим, что цель, которая звучит как «сделать очень яркие цветные карандаши» не была достигнута в этом спринте. Почему такое могло произойти? Причин может быть много. Как, например, невозможность измерить, насколько яркими должны быть карандаши. Будет ли легче команде понимать свою цель, если она, скажем, отметит названия нужных цветов карандашей? Например, составить список необходимых цветов: карандаш цвета Бисмарк-фуриозо, аспидно-синий карандаш и так далее. Поможет ли это понять, когда именно команда достигла цели? Хоть это и не единственный способ ставить цели эффективнее, но понимание критериев достижения этих целей играет немаловажную роль.

Цели и метрики

Одна из самых распространённых технологий целеполагания SMART гласит, что цель должна быть измерима. Из примера про цветные карандаши можно понять, почему это важно. Можно хотеть добиться больших результатов. Можно работать на максимуме возможностей каждый день, чтобы добиться этих результатов. Но как можно понять, что мы всё-таки пришли к своей цели? Титанические усилия могут быть пустыми и бесполезными. Чтобы этого избежать, важно иметь критерии достижения цели.

Метрики не всегда кажутся полезными. Чтобы ответить на вопрос, зачем нам нужны те или иные метрики, нужно начать осмысленно ими пользоваться. По своей сути, метрики — это тоже инструменты, помогающие нам достичь цели. Из большого множества различных метрик можно выбрать те, которые нам больше всего полезны. Если не распыляться, пытаясь померить продукт сразу всеми доступными способами, метрики начинают обретать реальную пользу.

Предположим, мы измеряем успешность приложения среди пользователей. Чтобы понять, довольны ли потребители нашим продуктом, можно использовать NPS. И таких метрик может быть много: будь то оценка продуктивности, интерфейса и многого другого. А чтобы эти метрики работали на нас, нужно ставить цель так, чтобы её можно было измерить.

Через метрики также полезно рассматривать гипотезы. Прежде чем пойти и проверить гипотезу, мы задаём себе вопросы: как мы проверим, опровергнута ли теория или доказана? Как мы узнаем, что на результаты повлияли именно наши действия? Метрики могут быть большими помощниками для команды — нужно только научиться применять их правильно, выбирать те метрики, которые могут пригодиться в конкретном проекте. Попытка померить продукт всеми возможными и невозможными способами приведёт к разочарованию и нежеланию возвращаться больше к метрикам.

Можно бесконечно долго обсуждать свои жизненные и рабочие цели. Можно работать над ними, не покладая рук. Самое важное, о чём нужно помнить — это о наличии выбора. Каждый из нас вправе выбрать, над какой целью он хочет работать, какие инструменты для этого использовать и как измерить достижение этой цели. И грамотное использование этой свободы — залог удачной работы.